2. Ausgabe 1996

Konzepte und Strategien für das Krankenhaus-Management

W. Damkowski

Innovationen des Krankenhaus-Managements sind gegenwärtig dadurch gekennzeichnet, daß sich einerseits krankenhausspezifische Veränderungsansätze herausbilden, andererseits aktuelle Ansätze zur Reorganisation der Führungsorganisation in der privatwirtschaftlichen Unternehmung oder auch zur Reform des  öffentlichen Sektors (Stichworte: Public Management, Neue Steuerungsmodelle) auf das Krankenhaus  übertragen werden. Zum Teil beeinflussen sich auch krankenhausspezifische Konzepte und allgemeine Innovationsansätze gegenseitig.

1. Krankenhausspezifische, insbesondere patientenorientierte Ansätze

1.1. Das Gesundheitsstrukturgesetz und neue Budgetierungsformen

Die neuen gesetzlichen Rahmenbedingungen stellen für das Krankenhaus-Management zusätzliche Herausforderungen und Anforderungen, aber auch Chancen dar. Insbesondere in Form von Fallpauschalen, Sonderentgelten, prospektiven und flexiblen Budgets, Abteilungsbudgets, vor- und nachstationärer Behandlung und ambulantem Operieren werden einerseits der Wirtschaftlichkeitsrahmen enger gezogen, die Kostenorientierung strikter durchgesetzt und neue Formen des Rechnungswesens (Kostenrechnung, Kosten- und Leistungsrechnung, Controlling) notwendig gemacht; andererseits werden dem Krankenhaus hierdurch auch zusätzliche Flexibilitäten, Entscheidungsspielräume und Kompetenzen eingeräumt.

1.2. Qualitätsmanagement

Ein patientenorientiertes Qualitätsmanagement ist bereits rechtlich vorgegeben; es ist aber auch darüber hinaus für das Krankenhaus künftig ein unverzichtbarer Innovationsschritt, wenn es nicht im Wettbewerb mit anderen Einrichtungen hoffnungslos zurückfallen will. Daher wird es nötig werden, den Behandlungsprozeß in den Abteilungen und Stationen künftig noch wesentlich rationaler und patientenbezogener zu gestalten im Sinne der Erarbeitung von allgemeinen und konkreten Qualitätszielen, der Ableitung von entsprechenden Qualitätsstandards und -indikatoren und einer wirksamen Qualitätskontrolle. Die notwendige Konsequenz wird eine Abwendung von der patientenunfreundlichen und auch ineffizienten Funktionspflege hin zu ganzheitlichen Behandlungs- und Organisationsformen sein, insbesondere auch in Gestalt von Formen der Teamorganisation auf den Stationen, in die auch das  ärztliche Personal integriert ist.

2. Allgemeine für das Krankenhaus-Management nutzbare Innovationsansätze

Diese Ansätze sind entlehnt aus der neueren Theorie und Praxis der privatwirtschaftlichen Unternehmung, aus Innovationsformen, wie sie für den  öffentlichen Sektor - seit einiger Zeit auch in der Bundesrepublik - erprobt werden. Es handelt sich dabei vor allem um folgende Innovationselemente (vgl. hierzu Damkowski/Pecht, Public Management, 1995, S.271-275):

2.1. Dezentralisierung, Bildung von Verantwortungs- und Ergebniszentren

Heute ist das Krankenhaus in seiner Aufbauorganisation noch stark hierarchisch gegliedert: Dies führt zu aufwendigen Entscheidungsprozessen und Motivationsverlusten bei den Mitarbeitern. Deshalb setzen zur Abflachung von Hierarchien und zur  Überleitung einer bürokratischen in eine kooperativ-teamartige Arbeitsstruktur neuere Innovationskonzepte auf das ebenso einfache wie grundlegende Prinzip der Dezentralisierung, d.h. auf die Verselbständigung von weitgehend weisungsunabhängigen, aber auch ergebnisverantwortlichen Leistungszentren.

Beispiel für das Krankenhaus: Dezentralisierung von fachlichen und Budgetkompetenzen des Direktoriums auf Abteilungen und Stationen, Verselbständigung von Abteilungen hin zu Ergebniszentren, Aufbau von Teamstrukturen auf den Stationen, in die das  ärztliche Personal integriert ist.

2.2 Kontaktmanagement bzw. Management by Objectives

Dieser Managementansatz setzt verselbständigte Subeinheiten voraus und will diese durch Abschluß von Zielvereinbarungen (Kontrakten) zwischen Organisationsleitung und den Subeinheiten steuern. Die Zielvereinbarungen legen in einem partizipativen Verfahren Arbeits- und Budgetziele für eine bestimmte Periode fest.

Beispiel für das Krankenhaus: Es werden zwischen Direktorium und Fachabteilungen patientenorientierte Qualitätsziele (z.B. Heilerfolge, Patientenzufriedenheit) und Budgetziele (globale Ausgabenzuweisungen, Einnahmeziele) vereinbart und kontrolliert.

2.3. Management by Competition

Diesem Grundsatz liegt die Idee zugrunde, zwischen verselbständigten Organisationseinheiten gewissermaßen einen organisationsinternen Wettbewerb, eine marktähnliche Situation mit z.B. gegenseitiger Leistungsverrechnung und Leistungsvergleichen herzustellen. Hierdurch sollen positive Effekte bezüglich Kostenbewußtsein, Leistungsqualität, Kundenorientierung sowie Mitarbeitermotivation erreicht werden.

Beispiel für das Krankenhaus: Es werden unterschiedliche, aber vergleichbare Abteilungen bzw. Kliniken untereinander in Wettbewerb gesetzt mit dem Ziel, Kosten- und Leistungsvergleiche im Hinblick auf bestimmte Qualitäts- und Effizienzziele vorzunehmen.

2.4. Controlling

Controlling läßt sich zusammenfassend als Assistenzfunktion für das Krankenhaus-Management bezeichnen, das auf der zentralen Managementebene als strategisches und auf der dezentralen Management-ebene als operatives Controlling auszugestalten ist.

Beispiel für das Krankenhaus: Es soll als operatives Controlling gleichermaßen für alle Kliniken eines Krankenhauses ein neues Rechnungswesen mit Produktbeschreibungen und einer Kosten- und Leistungsrechnung installiert werden.

2.5. Corporale Identity (CI) Leitbild und Profilentwicklung

Das CI-Konzept hat zum Ziel, für eine Organisation eine - z.B. gegenüber Konkurrenten und Kunden - unverwechselbare Identität zu entwickeln - ein Leitbild, ein besonderes Profil, mit dem sich die Mitarbeiter identifizieren können und durch das die Organisation beim Kunden eindeutig erkennbar wird. Daraus folgt: CI hat eine Doppelfunktion, mit ihr sollen nach innen Impulse für die Mitarbeitermotivation gegeben und nach außen eine spezifische Marketingstrategie realisiert werden.

Beispiel für das Krankenhaus: Ein Krankenhaus entwickelt in einem partizipativen Prozeß zusammen mit den Mitarbeitern für sich ein spezifisches Leitbild, durch das die besondere Patientenorientierung und eine besondere Leistungspalette herausgestellt und im Rahmen einer neuen Patientenzeitung  öffentlich gemacht werden.

2.6. Innovationsstrategie: Organisations- und Personalentwicklung

Organisations- und Personalentwicklung (OE, PE) als Strategien der Entwicklung und Umsetzung von Innovationen sind zwar aufwendig, aber auch längerfristig wirksamer und erfolgreicher als traditionelle, kurzgreifende  Änderungsansätze mancher Unternehmensberatungen. Zu den Grundelementen von OE und PE gehören:

- das Verständnis der Innovation als längerfristiger, rückgekoppelter Prozeß; die Sicht der Organisationsänderung als lernende Organisation und als Lernen aller Organisationsmitarbeiter durch  Änderung von Verhaltens- und Kommunikationsformen;

- als Strukturelement die Einführung von Partizipations-, Kooperations- und Gruppenelementen;

- die systematische Einbeziehung der Qualifikation von Mitarbeitern durch Fort- und Weiterbildung;

- die besondere Rolle des externen Beraters (change agent) im OE-Prozeß, der teils Prozeßhelfer, Moderator und Mediator, teils auch Ideen- und Impulsgeber ist.

Keywords
Krankenhaus-Management, Innovationen, Konzepte, Strategien

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